+359 2 963 43 23
Следвайте ни
МОТИВАЦИЯТА ЗАПОЧВА С ПРАВИЛНОТО ОТНОШЕНИЕ

МОТИВАЦИЯТА ЗАПОЧВА С ПРАВИЛНОТО ОТНОШЕНИЕ

След подбора на конкретен специалист, повечето лидери знаят за важността на мотивацията му. За жалост, малцина от тях осъзнават, че тя започва с тяхното правилно отношение.

Когато помоля лидери да опишат типа мотивация, която биха искали да видят в екипите си, те споменават качества като постоянство, самостоятелност, чувство за отговорност и ангажираност за постигане на резултати, желание за вършене на повече, отколкото се очаква по проекти или за помощ на други членове на екипа.

Но много лидери нямат никаква представа как се стимулира или поддържа това ниво на мотивация.

Мнозинството от лидери не разбират, че те са неразделна част от мотивационната екосистема в техните компании. Изброените по-горе мотивационни качества се появяват най-често, когато служителите се чувстват ценени, гласува им се доверие, имат предизвикателства и подкрепа на работа.

Лидерите могат да повлияят на всичко това. Отношението и поведението на лидерите оказва огромен ефект върху стремежа и способността на служителите да се представят добре.

Един от проблемите, на който се натъкваме, е т.нар. механичен, инструментален поглед върху хората. Възприятието за възнаграждението като основен или единствен инструмент, който може да използваме, за да мотивираме висока продуктивност, е все едно се опитваме да построим къща само с чук. Това, което се губи, е, че стимулите, независимо кои от тях се прилагат, се възприемат от служителите по аналогичен начин. Начинът, по който служителите преживяват работата си всеки ден, оказва по-голямо влияние върху тяхната мотивация, отколкото заплащането и обезщетенията.

Друга бариера пред способността на лидера да мотивира е разпространеното и погрешно убеждение, че мотивацията е присъщо свойство на служителя. Те или я имат, или я нямат.

Всъщност, мотивацията е динамичен процес, а не стабилна и статична характеристика на служителите. Когато преценим, че един служител е невъзможно да бъде мотивиран, ние се отказваме да се опитваме да го мотивираме. Появява се порочен кръг, в който нашето отношение и поведение предизвикват точно това, което очакваме от немотивиран служител. На свой ред това подсилва и оправдава нашата присъда и подход. Всички губят! Организацията е лишена от пълния принос на служителя. Лидерът действа неумело и служителят e все повече неангажиран.

Обикновено мениджърите започват с най-добри намерения.

Все пак, когато наемем някой нов служител, очакваме, че той ще бъде мотивиран. По-късно, ако представянето или ангажираността му намалеят, ние изпитваме чувство на неудовлетвореност от „немотивирания” служител. Често става така: „Като лидер започнах да се грижа за емоционалните нужди на персонала. За съжаление, всичко това доведе до успокояване на чувствата и освобождаване на време за губене и съответно за създаване на негативна среда. Еволюирал съм, за да се грижа по-малко за чувствата и повече за това как да свърша работата в срок. Докато очакванията ми са ясни, служителите имат осигурена заплата и безопасна среда, няма нужда от стая за отдих на работното място.”

Намерих този коментар към статия за управление, публикувана на страницата на HBR във Facebook. Обаче този коментар може да излезе от много лидери, които срещам по време на кариерата си. Дори ако лидерът се чувства напълно оправдан при прилагането на този подход, създава впечатлението, че субективният опит на работниците не е от значение. По този начин обезсърчава мотивацията на служителите.

Напълно възможно е лидерите да се научат да мотивират дори тези служители, от които са се отказали.

Например, наскоро бях коуч на лидер, който отговаря за операциите на глобална организация в една източноевропейска държава. Той е човек на петдесет години с военна подготовка и се оплакваше, че е обременен с член на екипа, който не се справя добре. „Той е практически безполезен. Всичко, което мога да направя, е да го задържа, така че той да не прецака нищо и да сразчита на моите способни хора, за да свършат работата ни.“ Tой не се беше срещал с него и никога не търсеше неговия принос към важни проекти. “Защо да се занимавам с него? Не мога да го променя и нямам време за губене с някой, който е немотивиран”, настояваше той.

Чрез коучинг лидерът осъзна, че тези избори, които той първоначално разглеждаше като рационален отговор на мотивационен дефицит на служителя, всъщност влошават проблема.

Той осъзна, че виждането на служителя му като безполезен е само една от многото възможни перспективи. Също разбра, че това граничава неговата ефективност като лидер. След като пренасочи своя подход от ограничаване към подкрепа. Той видя значителни ползи от външната мотивация и ефективност на служителя и те стигнаха до точката, в която служителят стана ценен член на екипа.

Въпросният лидер трябваше да промени собственото си мислене и модели на поведение, за да направи тази промяна, която повиши мотивацията на неговия служител.

Той призна, че не е виждал служителя си като човешко същество, а по-скоро като обект и проблем. Лидерът трябваше да развие мисленето си спрямо ситуацията от гледна точка на служителя.  Тъй като той започна да говори повече със своя служител, даваше му предизвикателна работа, търсеше приноса му и го включи във важни проекти, служителят отговори с повишен ентусиазъм и ангажираност. „Не мога да повярвам!“, каза ми той след няколко сесии.

Вярвам, че повечето междуличностни проблеми, които възникват в света, независимо дали във взаимоотношения, компании или нации, се свеждат до една основната трудност.  Като цяло хората изпитваме огромно затруднение да виждаме нещата от гледната точка на другите.

Когато правим предположения за това, в какво вярват и какво ценят служителите, тълкувайки поведението им според нашите предположения, омаловажаваме тяхната човешка природа и сложност. Самата фраза “човешки ресурси” очертава служителите като материал, който трябва да бъде използван за целите на организацията. Факт е, че същността на трудовите договори включва търговска размяна на труд за възнаграждение. Обаче ако не успеем да видим и оценим нашите служители като цялостни личности, усилията за мотивирането ни ще имат ограничен успех.

Вместо да мислим как можем да контролираме нашите служители, нека се съсредоточим върху това как можем да ги мотивираме.

Като за начало е да помислим за най-добрия шеф, който някога сте имали. Как се почувства този шеф? Какво направи този шеф, за да спечели възхищението Ви? Опитайте се да адаптирате някои от мотивационните стратегии на шефа си и да ги направите свои.

Автор: Monique Valcour e executive coach, водещ говорител и професор по мениджмънт.
Източник: https://hbr.org/

За връзка с нас