- май 2, 2019
- HR услуги, Последни новини
Автономия срещу микромениджмънт
В практиката на управлението на хора има широко разпространен стил, известен като “микромениджмънт”, а неговият антипод е автономията.
През 2014 г. според проучване на RobertHalf 59% от запитаните работници заявиха, че са били микроуправлявани в някакъв момент от кариерата си. Миналата година 39% от 2 000 служители от изследване на Comparably заявиха, че микромениджмънтът е най-лошата форма на поведение, което един мениджър може да има.
Обаче не необходимостта от контрол движи това поведение, а нуждата от оцеляване. Живеем в свързано общество, в което служителите искат автономия. Това е несъвместимо с факта, че 4 от 10 души, участващи в онлайн запитване, демонстрират силно желание за власт.
Когато мениджърите наблюдават и контролират всичко, което правят подчинените им, това не ги прави микромениджъри в традиционния смисъл. По-скоро те просто искат да бъдат възприемани като експерти и авторитетни фигури. Фактът, че служителите търсят автономия създава екзистенциална криза сред тези ръководители, които вярват, че техният опит и авторитет вече не са необходими.
Така мениджърите делегират задачи, но не така необходимия авторитет. Екипите имат собствени проекти, но в крайна сметка трябва да изчакат “шефа” да каже последната дума. Тази тактика си има цена. По този начин служителите губят вълнението и ангажираността в процеса.
Ползите от автономията
„Антитезата на микромениджмънта е автономията.“ – Джоан Ф. Чевери
Автономията е усещането, че управляваме собствените си действия и не става въпрос само за възможността за избор. Това е също и създаването на опции.
Когато работното място позволява автономия:
- Хората се чувстват по-ценени
- Облекчава негативните емоции
- Това прави работата по-привлекателна
- Стимулира се лоялността
- Повишава производителността
Автономия и отговорност
Обратното на контрола не е пълната независимост. Автономията не е пълна независимост – това е колективно мислене, което усилва работата на екипа.
Неразбирането на критичната разлика между автономност и независимост кара мениджърите да се страхуват от делегиране на правомощия. Те свързват “свободата” с по-ниска производителност и отговорност. Макар да звучи неинтуитивно, истинската автономия засилва както свободата, така и отговорността.
За да помогнем на мениджърите и служителите да видят това, ние трябва да преформулираме системата за възнаграждение на работното място.
Нужно е да преминем от подхода на моркова и тоягата към подхода с вътрешната, лична мотивация. Както описва Даниел Пинк в книгата си „Drive”, ние трябва да се съсредоточим върху следните три елемента: Автономия, Майсторство и Цел.
Както обяснява Даниел Пинк, мозъкът ни се самонасочва. Не искаме другите да ни казват как да правим нещата, a искаме да чувстваме, че имаме контрол. Трябва да имаме автономия на нашите задачи, нашето време, екипа и техниката. Spotify, например, е организиран в малки кросфункционални екипи, известни като „Squads“. Всеки squad има автономия да решава какво да формира, как да го изгради и как да работи заедно.
Автономията и отговорността не са противоположни сили, които трябва да бъдат балансирани. Насърчаването на автономията стимулира хората да станат по-отговорни пред себе си и другите. Тя създава пълноценен цикъл на работа.
Принадлежността води до отговорност
„Великите лидери не искат внимание, а го използват. Те го използват, за да обединят племето и да засилят чувството си за цел. ”- Сет Годин
Ние сме социални животни. Нашата култура е оформена от групите или племената, към които принадлежим. В своята книга „Племена” Сет Годин определя „племе” като група от хора, които споделят интереси и стилове на общуване. Членовете на едно племе са свързани помежду си. Тях ги свързват лидера и идеята.
Големите екипи са като племена. Хората искат да се свържат с лидер и идея. Те искат да се присъединят към мисия, а не просто към работа, както писах тук. Хората искат да бъдат отговорни за нещо по-голямо от себе си.
Когато екипите се държат като племена, те увеличават шансовете си за успех.
Те стават много добри в подбора и адатирането на новодошлите членове. Те също така стават умели в идентифицирането и отхвърлянето на онези членове, които намаляват стандартите за работа.
„Squards“ на Spotify определят собствените си мисии, развиват собствените си цели и начина, по който работят. Те са племена с крайни отговорности.
Годин описва как великото лидерство създава условия за формиране и процъфтяване на племената:
„Лидерът може да помогне за повишаване на ефективността на племето и неговите членове чрез: превръщане на общия интерес в страстна цел и желание за промяна; предоставяне на инструменти, които да позволяват на членовете да засилят комуникациите си; и използвайки племето, за да му позволи да расте и да придобие нови членове. „
Когато един отбор стане племе, ролята на лидера не губи значение. Напротив, тя се превръща в нещо много по-смислено.
Нека да започнем
Начинът, по който мениджърите въвеждат предизвикателство или стартират нов проект може да насърчи чувството за автономия или да го възпрепятства.
Ето някои съвети за лидери, които искат да поощрят силни, автономни племена:
- Признайте, че вашата работа е да водите хората, а не да управлявате задачи.
- Започнете с малко. Ако обещаете пълна автономия и след това съкращавате „свободата“, не само отблъсквате, но подкопавате доверието.
- Настройте очакванията. За всеки проект трябва да бъде ясно какво искате да постигнете и с какви правила се ангажират членовете на екипа. Каква е мисията? Каква отговорност ще има екипът? Ще трябва ли да се консултират с вас на определени етапи? Ако имате съмнения или страхове, споделете ги с екипа си. Хората очакват лидерите да бъдат честни, а не да бъдат перфектни.
-
Бъдете търпеливи. Отнема време за екипа да се превърне във високоефективно племе. Хората понякога се превръщат в “диктатори”, когато получат повече власт. С течение на времето те ще намерят своя баланс. Бъдете готови за хаос в началото на процеса.
- Приемайте грешките като обучителни моменти. Нужно е хората да грешат, докато експериментират с нови начини на работа. Създайте навик да превръщате грешките в уроци. В WD-40 грешките се наричат “обучителни моменти” – те могат да бъдат положителни или отрицателни, но никога не се считат за лоши. Служителите открито и свободно споделят грешките си, защото разбират, че макар грешките идват и си отиват, наученото остава завинаги.
- Насърчавайте колективната автономия. Осигуряването на повече свобода на хората да говорят и да имат избор не означава, че те ще правят каквото си искат. Водещият момент е това кое е по-добро за племето, а не за конкретния човек.
- Фокусирайте се върху мисията. Водещата промяна чрез делегиране на правомощия включва уточняване на желания резултат, поставяне на отговорен екип и позволяването на екипа да създаде начин, по който той да стигне до резултата.
- Нека отговорността да е на фокус, а не само целите. Автономията и отговорността са две страни на една и съща монета.
- Задайте нива на очаквания. Обучете екипа си на автономия и начина, по който да я прилагате във вашата организация. Най-важното е да се съсредоточите върху „Какво се опитвате да постигнете“?
- Опростете правилата си. Повечето организации изграждат своите политики с мисловно управление.
- Включете екипа си. Насърчаването на автономията с подход „отгоре надолу“ би било ирония. Вашият екип трябва да бъде ангажиран от самото начало, особено при определяне на очакванията, изясняване на проблема, който трябва да се реши и привеждане в съответствие с идеалния резултат. Ранното участие не само свежда съпротивлението до минимум, но и насърчава автономията.
Автономията е по-изгодна от парите. Хората искат да се присъединят към мисия и да станат част от племе, а не да им се казва как да работят. Те искат да отговарят за собствените си действия.
Освобождаването от власт може да накара много лидери да се изнервят, но микроуправлението е това, което наистина пречи на потенциала на организацията. По този начин тя не може да бъде скалируема. Същото важи и при прилагането на автономията във вашата компания: няма универсално решение, нито един универсален метод за развитие на силни, бързи, високо функциониращи племена. Всяка компания трябва да намери своя път.
Автор: Gustavo Razzetti
Източник: www.tlnt.com/
Прочетете още: Как да поддържаме позитивен екипен дух